Les 7 objectifs pour la fonction Achats en 2017

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Les 7 objectifs pour la fonction Achats – selon ProcureCon 2016 (Conférence à Berlin 8 – 10 Novembre 2016) sont :

  • Cost Leadership
  • Value delivery
  • Operational efficiency
  • Innovation in services
  • Digitalisation
  • CSR
  • Talent development

Maturity Sourcing retient le potentiel de performance de la digitalisation : la révolution numérique en objectif et priorité N° 1.

Le potentiel de performance de la révolution numérique doit être la priorité N° 1. Les autres objectifs dans cette liste sont tous classiques et récurrents pour le CPO.

Etroitement lié à l’innovation dans les services, la connaissance de la révolution numérique donne la clé au sourcing réussi. La fonction Achat a un rôle vital à jouer dans la situation actuelle où les directions métier peuvent désormais acquérir une gamme croissante de solutions (services, applications) fonctionnant en SaaS sans demander l’autorisation de la DSI.

Ces solutions innovantes permettent des améliorations importantes de productivité – mais pas si chaque département ou filiale acquiert des solutions différentes pour les applications identiques. Le sourcing conduit par les achats doit répondre aux attentes des clients internes; ce qui n’est pas du tout nouveau ! Sauf qu’il faut être assez réactif car les solutions sont de plus en plus nombreuses et les utilisateurs de moins en moins patients…

L’agilité dans les stratégies de sourcing doit permettre à l’acheteur d’être au moins aussi bien informé que son interlocuteur client interne. Les enjeux de productivité pour toute l’entreprise sont tels que la fonction achat doit renforcer ses ressources et compétences afin de détecter en temps utile les innovations – avant d’être débordé et court-circuité !

Quelques exemples enfin :

En 2017 les directions achat doivent renforcer leurs équipes dans ces domaines.

La technologie permettra aux CSP d’approcher les niveaux de performance des prestataires – mais jamais de les égaler.

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Dématérialisation, robotique, processus automatisés… les champs de progrès sont nombreux pour améliorer la performance des CSP. Cependant, chaque entreprise, même de taille importante, réalise ces démarches une fois, peut-être deux. Les prestataires le font plusieurs fois par mois ! Ils vont plus vite, et ils atteignent des résultats logiquement toujours meilleurs.

Les possibilités sont tout de même significatives pour les Directeurs de CSP. Au point de s’inquiéter sur les conséquences sur l’emploi…

Les statistiques sont formelles : les CSP sont de plus en plus efficaces. Sur le seul critère des effectifs, des productivités de l’ordre de 25, 30% sont fréquentes sur une période de quelques années. Compétitivité oblige.

Les avancées technologiques récentes en matière de dématérialisation, d’automatisation de processus et de plate-formes « ERP – Cloud »…  vont permettre chaque centre d’aller plus loin. Toujours avec une longueur de retard par rapport aux meilleurs prestataires BPO, mais une belle performance tout de même.

En termes de RSE, Responsabilité Sociétale des Entreprises, l’option CSP est certes préférée par les entreprises françaises. Mais les évolutions de carrière des employés dans les CSP sont limitées… voire bouchées. La courbe de productivité va s’accentuer. Les tâches banales risquent de disparaître au profit de solutions automatisées. Encore une activité dans notre économie qui générera moins d’emplois à l’avenir.

Les meilleurs profils pour devenir l’acheteur Business Partner dont tout le monde parle ne sont probablement pas dans la fonction achat aujourd’hui.

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Le graal en termes de performance achat serait atteint quand les acheteurs deviennent de véritables business partners. Les individus capables de remplir ce rôle ont les expériences nécessaires pour contribuer de façon “business-like” :

  • à l’élaboration et la mise en oeuvre de la stratégie d’entreprise
  • dans les projets (qui génèrent le business de demain)
  • avec la recherche et la promotion de l’innovation
  • dans la gestion des relations fournisseur

Ces profils ont un comportement entrepreneurial et managerial. Ils auraient aussi toutes les compétences de l’acheteur expérimenté. Mais l’attitude au business est essentielle – et le propos développé dans ce billet est que ces profils existent plus fréquemment dans les fonction opérationnelles que dans les achats.

ll y a de nombreuses facettes de pratique qui caractérisent le rôle “modèle” de l’acheteur. La maturité sur ces points peut être travaillée pour progresser. Bien sûr chaque profil peut arriver à un niveau élevé de maturité, mais nous pensons que beaucoup de non-acheteurs ont aujourd’hui un profil qui présente une longueur d’avance.

Voici quelques éléments pour expliquer notre propos :
  • La population d’acheteurs est trop souvent conditionnée à défendre leurs réalisations, qui certes ne sont pas toujours valorisées à leur juste valeur. On s’aperçoit souvent qu’on se bagarre encore autour de la “propriété” du gain… quand les enjeux de l’entreprise sont évidemment partagés.
  • Les efforts des acheteurs sont concentrés sur la productivité du portefeuille (actuel) mais la vraie performance se trouve dans les innovations. Une capacité à promouvoir l’innovation en collaboration avec des fournisseurs doit être développée.
  • L’acheteur est rarement à l’origine d’une initiative d’externalsation, ou même d’étude “make or buy”. Pourtant l’acheteur est l’oeil vers l’extérieur de l’entreprise et il doit y voir les solutions opérationnelles plus efficaces se développer. La révolution numérique génère tellement de nouvelles offres qu’il faut y être vigilant. Une direction fonctionnelle (Finance-Comptabilité) est plus souvent au courant de ce genre d’opportunités.

Il y a d’autres facettes de la performance que nous proposons de développer dans une matrice de maturité à apparaitre prochainement.

Cette étude réalisée par IBM développe les mêmes idées.