L’analyse Make-or-Buy : au coeur de la stratégie de sourcing
Une vraie stratégie de sourcing ne peut ni être basée sur une tactique opportuniste, ni sur le maintien d’un status quo. Elle doit être basée sur une décision réfléchie « on doit faire cette activité en interne » / « on trouve de l’expertise meilleure que nous à l’extérieur de l’entreprise ».
Trop souvent une consultation est lancée « pour répondre à un déficit de ressources » ou bien « pour reconduire un contrat, éventuellement en changeant de prestataire »… Les marchés de prestations et les technologies associées évoluent tellement vite que la conduite de l’analyse Make-or-Buy pour orienter la stratégie est devenu une obligation.
Est-il juste de dire que la plupart des entreprises n’ont pas défini une telle stratégie de sourcing ? Sachant que plus de la moitié des ressources IT en France se trouve du coté de prestataires externes on peut l’espérer. Mais, est-ce qu’on ne renouvelle pas ces contrats de façon plus ou moins machinalement, sans une réflexion préalable « est-ce que cette re-consultation fait sense dans une stratégie plus élargie de sourcing » ?
Est-ce qu’on pose les bonnes questions :
- le périmètre reste valable, en fonction des évolutions au sein de l’entreprise (acquisitions, cessions, réorganisation … )
- le périmètre est toujours cohérent avec l’offre du marché ?
- le lotissement, le regroupement des activités est toujours en phase avec les capacités des prestataires ?
- l’évolution technologique n’a pas fait apparaitre d’autres approches de sourcing ?
- une analyse Make-or-Buy a été réalisée pour vérifier que i) la ré-internalisation n’est pas une option ou ii) le périmètre reste valable
Toute consultation doit être le résultat d’une vérification de cohérence avec la stratégie de sourcing. L’analyse Make-Or-Buy est le meilleur outil pour cela.
Externalisation ou CSP ? Quel est le choix des entreprises françaises ?
On pourrait adopter une position cynique en disant : ni l’un ni l’autre…
En effet nous savons tous que l’externalisation n’est pas la solution préférée des français, le niveau d’adoption de cette stratégie est en net retrait par rapport à la plupart des pays européens. Et plusieurs articles récents (dont notre billet ici) démontrent que la France est aussi en retard sur la mise en place de CSP, la rationalisation administrative considérée comme encore taboue. La prochaine conférence plénière de l’EOA France, le 18 juin, abordera ce sujet en présentant et analysant des cas de mise en place des deux options.
Mais la technologie va venir en aide. L’offre Cloud va simplifier de façon significative la mise en place de processus rationalisés. Les réticents ne pourront plus dire que le risque processus ou IT est trop important. La fonction RH va sans doute continuer à freiner – pour éviter le surcroit de travail engendré par la gestion de ces changements… Ceci donnera l’avantage au CSP.
La pression concurrentielle va finir par opérer. Le « marché » l’emporte toujours – même si les 2/3 des français n’y croient pas.
L’amalgame avec l’offshoring est presque aussi puissant pour le centre de services partagés que pour l’externalisation. Il semblerait qu’une entreprise accepte plus aisément un CSP – car le centre fait partie du groupe ! Il ne s’agit pas du tout d’une externalisation Monsieur Montebourg ! La préférence pour le CSP trouve sa source ici. Mais la tentation de cumuler les gains en efficacité processus avec un taux de main d’oeuvre inférieur demeure – et on constate des CSP en Pologne, Roumanie, Espagne (nearshore) et aussi dans des sites plus lointains (offshore).
Quels peuvent être les autres critères de choix en faveur du CSP ?
- La maîtrise en interne des processus reste un facteur important pour le manager français
- L’absence de contrat – pas besoin car les prestations restent en interne – est un avantage. Mais aussi un inconvenient car le contrat avec un prestataire porte les SLA et les objectifs de performance, qui peuvent rester flous entre BU client et CSP
- La prise en charge par la direction métier est plus confortable. En effet pour externaliser il faut conduire une consultation (avec les achats) signer un contrat (avec le juridique)… autant de complications à éviter.
Nous attendons de voir les résultats des travaux de l’EOA (Commission Global Sourcing) pour avancer nos analyses.
Stratégie Achats, prestataires IT : une gestion de panels fournisseurs qui peut encore progresser !
Nos enquêtes récentes révèlent des niveaux de maturité assez limités et un déficit en gestion du panel de prestataires avec par exemple :
- plus de 50 prestataires pour moins de €10 millions de dépense
- la majorité des prestataires en régie
- une moyenne de chiffre d’affaires par prestataire d’à peine €200.000
- des coûts de gestion anormalement élevés dus au nombre de factures et à la gestion de présence des prestataires freelance
Ces situations se développent en l’absence d’une stratégie construite entre prescripteur et acheteur. Laissé à l’abandon le DSI va engager des ressources au fil de l’eau en fonction des besoins en termes de capacité et de compétence. Le DSI a sans doute une liste de fournisseurs qu’il consulte pour des raisons souvent d’affinité personnelle. Nous sommes au niveau 1 dans notre matrice de maturité sur les leviers 5 : Organisation des activités externalisées, 6 : Modèles d’organisation et 10 : Pilotage des activités
Lien direct à notre modèle ici :
Ce billet développe les pistes d’amélioration.
La réaction épidermique du DSI est de résister à une stratégie d’achat « moderne » qui résulterait en une dépendance vis a vis d’un « gros » prestataire « qu’il n’aime pas »… Les organisations décrites ci-dessus sont en fait un prolongement des équipes de salariés mais avec des ressources externes, et le DSI peut être à ‘aise avec cela.
Sauf que :
- il n’a pas la même autorité sur un prestataire freelance
- un compte de 200 k€ avec un grand SSII au chiffre d’affaires de plusieurs milliards ne va pas attirer beaucoup d’attention
C’est pour cela que le concept d’Assistance Technique Groupée (ATG) a émergé, avec une offre des prestataires de grande taille de prise en main de l’ensemble des « petits » pour proposer une coordination de l’ensemble. C’est une offre commerciale qui vise des acheteurs qui souhaitent retrouver un semblant de rationalité dans le panel. Mais cette solution ne répond pas à toute les questions.
Quels sont les véritables enjeux ?
- la réussite des projets IT en termes de qualité, coûts, délais et maîtrise des risques.
- le respect des engagements contractuels des prestataires via des SLA
- l’introduction d’innovations, de plus en plus exigée avec les évolutions technologiques majeures (cloud, dématérialisation…)
Or dans les situations les pires :
- les prestataires multiples en régie n’assument aucun risque ni d’engagement sur la livraison des projets
- il n’y a pas de SLA au de la d’un taux de présence (!)
- les innovations peuvent arriver, via des initiatives quasi personnelles des intervenants
Les remèdes ? Voici quelques pistes.
- Revoir les activités de développement par projet, pour regrouper les prestations sur les enjeux identifiés, et non pas sur un action grossière de concentration de panel (genre ATG)
- Forfaitiser les prestations par projet pour engager le prestataire sur un résultat
- Séparer les activités de maintenance et de développement
- Faire du sourcing pour identifier un nombre limité de prestataires qui correspondent à la taille de l’entreprise et aux besoins techniques
- Mettre en place des contrats cadre avec des engagements et des SLA portant sur les enjeux des projets et les taux de service pour la maintenance
ATG, Assistance Technique Groupée = manoeuvre d’acheteur, ou source de valeur après tout ?
La logique de consolidation des panels fournisseurs, technique de base pour l’acheteur de catégories de produits « directs » (matière première, composants… ) se décline mais avec des nuances importantes sur les achats de prestations.
- Un coût de prestation « jour-homme » ≈ constant quel que soit la quantité – quel effet volume ?
- quel création de valeur ?
- d’où vient la marge du prestataire principal ? Notre billet explore les possibilités d’amélioration de la performance
On peut faire un moule 64 empreintes pour produire des pièces – et le coût des pièces, après amortissement de l’outillage, est nettement moindre qu’avec un moule à 8 empreintes. Le problème : cela ne marche pas pour les hommes !
La logique de l’acheteur de production ne fonctionne donc pas. Pourtant, si l’offre ATG a émergé, cela veut dire que les prestataires revendiquent un avantage pour leurs futurs clients.
Quels sont ces avantages ?
- rationalisation des taux
- facilité de sourcing / recherche de profils
- productivité en comptabilité / gestion fournisseur
jusque-là on est dans la compression des coûts, aucune création de valeur en vue.
Il faut donc aller plus loin :
- amélioration des processus avec une recherche d’efficacité métier
- quitter le principe de facturation en jour-homme, pour aller vers la prestation à l’unité d’oeuvre
- mettre en place des engagements de résultats et pas simplement de moyens.
In fine, on s’approche d’une externalisation plus structurée.
L’ATG permet de récupérer des « bouts » de sous-traitance mal organisés, le fruit d’une gestion trop souple au fil du temps. Le choix de prestataires, les engagements de résultat… viennent naturellement quand on met en place une stratégie d’externalisation cohérente.
Va-t-on pouvoir parler sereinement de sourcing en 2016 ?
Une campagne conduite par la NOA (National Outsourcing Association, l’EOA britannique), « Outsourcing Works » produit ses effets. Le concept d’outsourcing est accepté comme une approche permettant à une entreprise d’optimiser ses ressources, essentiellement en trois temps. Le concept d’outsourcing est accepté comme une approche permettant à une entreprise d’optimiser ses ressources, essentiellement en trois temps :
- identifier les activités que l’entreprise doit faire, et se doter de ressources pour bien les faire,
- détecter et sélectionner les meilleurs partenaires pour faire les autres activités,
- piloter les relations avec les partenaires-prestataires avec une gouvernance adaptée
Cela parait assez simple, mais en réalité une démarche d’organisation des ressources externes, fondée sur une véritable stratégie de sourcing, est rare en France. Le recours à une ressource externe est trop souvent opportuniste, et l’objectif est de chercher un « sous-traitant ».
Peut-on expliquer cela ? Ce billet donne quelques clés de lecture.
L’outsourcing est beaucoup plus qu’une méthode capitaliste de réduction des couts.
Les points ci-dessous donnent des exemples de la mauvaise externalisation :
- trouver des sous-traitants les moins chers possibles pour absorber la charge qu’on n’arrive pas à réaliser en interne et en même temps réduire les coûts
- perdre son savoir faire en le donnant à un sous-traitant « low-cost »
- sélectionner des prestataires offshore et licencier les employées faisant ces activités
- sélectionner un prestataire local et y transférer les employés concernés
- signer des contrats à courte durée avec des pénalités lourdes en cas de dérive
L’outsourcing présente beaucoup d’autres intérêts.
Il existe des signes que l’externalisation devienne plus acceptable, offrant un moyen de mieux atteindre ses objectifs; ces deux articles a propos des ressources humaines le démontrent :
Le fond de ces deux articles repose sur une amélioration de l’agilité de la fonction RH et aussi de l’entreprise.
L’outsourcing contribue à :
- l’efficacité (faire faire certaines activités par des spécialistes, par exemple la paie)
- une meilleure réponse aux sollicitations toujours croissantes (mobilité, conditions de travail, formations… )
- l’intégration des nouvelles technologies (digitalisation des processus, Big Data, e-learning, dématérialisation des dossiers…) grâce au savoir faire expert de son partenaire
- la gestion optimisée des ressources (systèmes d’information RH permettant de mieux gérer les talents et les carrières)
Ces éléments d’agilité vont permettre aux entreprises performantes de mieux répondre aux challenges de compétitivité (et même de survie) dans un monde où la rapidité des changements ne cesse d’augmenter. Toute réflexion stratégique sur ces challenges doit intégrer une analyse Make-or-Buy afin d’évaluer la capacité de réalisation par les ressources internes comparée à celle d’une ressource externe.
Ce regard lucide, serein, est possible dès 2017. Pour certains, le faire en 2018 sera trop tard.
Impact Sourcing : peut-il rendre l’externalisation plus acceptable aux entreprises françaises ?
Impact Sourcing : l’emploi de jeunes de milieux très défavorisés. Encore une innovation des anglo-saxons qui aura du mal à prendre racine en France ?
L’EOA France nous a livré une belle conférence / Table-ronde le 19 mars, avec les participations de représentants d’entreprises bien engagées dans l’Impact Sourcing. L’événement était sponsorisé par la Rockefeller Foundation, et le discours de Mamadou Biteye a conquis l’auditoire. L’Impact Sourcing donne des vraies opportunités aux jeunes dans le bidonvilles en Afrique, Asie du Sud Est et ailleurs. Le plus beau témoignage de la matinée était prononcé par Salvatore Nigro, Chief Executive Officer, Education for Employment :
Le talent est universel, l’opportunité ne l’est pas.
L’ensemble des document présentés sont téléchargeables sur le site de l’EOA, ici.
Cette page contient également des courts films sur des ateliers Impact Sourcing à Nairobi, Kenya.
Cette table-ronde fait réfléchir – peut-on imaginer que les bénéfices réalisables par une initiative d’Impact Sourcing puissent donner envie aux entreprises françaises d’externaliser plus de leurs activités vers ces prestataires ? Le fait que l’Impact Sourcing offre une réelle contribution à la RSE, Responsabilité Sociétale des Entreprises, peut-il infléchir l’attitude des donneurs d’ordres ? Peut-il changer l’image de l’externalisation en France ?
Dans le climat actuel de chômage élevé, de politiques “RSE” qui sont plutôt “Made in France” qu’autre chose, nous ne le pensons pas.
Ce sera sans doute un autre exemple qui démontre l’incapacité de l’économie française à fonctionner dans un environnement mondialisé. Les autres pays, qui réussissent mieux, ont augmenté leurs exportations ET leurs importations, démontrant une capacité à échanger plus et à produire et à vendre plus des produits pour lesquels ils ont un avantage compétitif.
Le livre de MM. Aghion, Cette et Cohen démontrent clairement les chiffres.
L’Impact Sourcing est une belle opportunité pour changer la donne.
